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“El mayor problema de la comunicación es la ilusión de que ésta sucedió”. George Bernard Shaw.

Como consultor en comunicación y alto desempeño a menudo me preguntan cuál es la habilidad más importante de un líder. Sin duda tiene que ver con comunicación efectiva, algo de lo que carecemos la mayoría de los seres humanos. Yo mismo tengo que trabajar constantemente en esto, asegurándome que los demás entendieron lo que yo quise decir. Recuerdo un acontecimiento reciente en el que una persona de mi equipo de trabajo no llegó a un evento de un cliente muy importante porque no fui claro en mi comunicación y asumí que era obvio. ¡Gran error!

El trabajo del líder, en esencia, es fomentar la responsabilidad y acción individual y colectiva de los integrantes de su organización. Esto es algo que cada líder hace, explícitamente, mediante conversaciones con los miembros de su equipo e, implícitamente, con su comportamiento. Sin embargo, es común encontrar que la comunicación verbal y no verbal de los líderes con los miembros de su equipo de trabajo sea vaga, confusa y contradictoria.

A menudo los líderes utilizamos enunciados generalizados como “enfoquémonos en las prioridades clave”, “los clientes siempre tienen la razón”, “urge entregar este reporte” y “necesitamos dedicarnos totalmente a sacar este proyecto”. Por otro lado, frecuentemente actuamos de maneras inconsistentes con las metas y objetivos, así como con los principios y valores de la organización, como cuando prestamos toda nuestra atención a un proyecto, tarea o persona, llegamos tarde, no ponemos atención en una junta o a los demás, participamos en chismes o hablamos destructivamente acerca de algo o alguien.

Por otro lado, asumimos que todos comparten las mismas definiciones de términos como urgencia, importancia, prioridad, creatividad, ética, honestidad, respeto, confianza, innovación, efectividad, bueno, malo, etc., cuando no es así. En lugar de clarificar o solicitar clarificación sobre estos términos, hablamos de manera general, dejando a nuestra gente sujeta a sus propias interpretaciones de lo que cada una de estas cosas significa. ¡Y claro! Nadie pregunta para no verse mal o molestar. En la ausencia de una comunicación clara que satisfaga la necesidad de saber a qué se refiere exactamente el jefe, las personas crean sus propias verdades. El resultado es un comportamiento inefectivo y una falta de claridad y alineación que cuestan a la empresa mucho tiempo, efectividad y dinero.

En contraste, piense en cómo los equipos de alto desempeño, digamos un cuerpo policiaco especial o un equipo de emergencias médicas, trabaja. Cada miembro tiene un rol definido y un entendimiento específico de lo que significa cada cosa. Los cirujanos y las enfermeras hablan el mismo lenguaje médico y el cuerpo policiaco sabe exactamente qué armas utilizar y cuándo y cómo y bajo qué condiciones. En estas profesiones no hay lugar alguno para una comunicación deficiente. Si los miembros de estos equipos no se hablan y comportan con precisión, resulta en la muerte de personas. En las organizaciones generalmente no hay muerte de personas, pero sin definiciones, instrucciones y comportamientos claros de los jefes, se trabaja de manera ineficiente e inefectiva y a menudo con propósitos encontrados, lo cual ocasiona un bajo desempeño y genera un gran desperdicio.

La comunicación efectiva es la herramienta más importante del líder. Cuando los líderes se toman el tiempo para explicar lo que quieren, tanto explícitamente, mediante una definición clara de su visión, intención e instrucciones e, implícitamente, a través de su comportamiento, tienen una gran y muy necesaria influencia sobre las personas, sus acciones y resultados.

1. Estructura y jerarquía

La estructura y jerarquía organizacional representan un mapa virtual de la organización, una definición clara de quién es quién en la organización y de las líneas de mando y flujo que existen entre departamentos y puestos. La falta de claridad en esta estructura y jerarquía se presta a interpretaciones erróneas que resultan en la duplicación o no realización de tareas, el desperdicio de recursos, la falta de responsabilidad y asignación de culpas, y las luchas de poder.

2. Roles y responsabilidades

El rol que un empleado o trabajador desempeña y las responsabilidades que tiene en una organización deben ser claramente definidos mediante descripciones completas de puesto y evaluaciones continuas de desempeño. Muchas organizaciones cuentan con estos instrumentos y los aplican con regularidad. Sin embargo, es común que estos carezcan del detalle y precisión necesarios y de la retroalimentación clara, exhaustiva, efectiva y continua que se requiere para lograr que cada persona conozca exactamente qué tareas debe de realizar en su trabajo y obtenga una retroalimentación específica acerca de qué está haciendo bien y qué está faltando en su desempeño para cumplir al 100% con su rol.

3. Tiempos y prioridades

El tiempo es un recurso valiosísimo para las personas y las organizaciones, puesto que permite o limita el número de tareas que podemos realizar y el resultado que obtenemos mediante éstas. No obstante esta realidad, es común que no exista una definición clara del tiempo necesario y requerido para realizar cada tarea y de la prioridad de las mismas, por lo que es común que las personas trabajen en las tareas durante periodos inapropiados, excesivos o demasiado cortos de tiempo, ocasionando un impacto negativo en los resultados.

4. Expectativas y resultados

Muchos resultados organizacionales son nulos o pobres porque no existe una definición clara, específica y medible de los mismos y una comunicación precisa de las expectativas. Además, se carece de verificación y seguimiento para asegurarse de que el colaborador entendió y está haciendo el trabajo apropiado y de la manera correcta. Esta ineficiencia en la comunicación genera retrabajos y pérdida de tiempo.

5. Comportamiento y cultura

Probablemente el elemento más importante, pero menos entendido y atendido, de una empresa, es su cultura organizacional. Ésta representa las reglas de oro, escritas y no escritas, que determinan el comportamiento y las acciones de las personas y, por ende, sus resultados. Aunque muchas empresas se dan a la tarea de crear una misión, visión y valores empresariales, carecen de comportamientos perfectamente definidos que estén alineados con dicha misión, visión y valores, además de que dedican muy poco tiempo a la práctica de los mismos. Para lograr convertir la misión, visión y valores empresariales en una realidad viviente, es necesario definir comportamientos representativos específicos, practicarlos diariamente y corregir continuamente las desviaciones conductuales de manera que se generen hábitos, costumbres y, finalmente, cultura.

EDUARDO LAN

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